Recoñecer e avaliar a necesidade do cambio organizativo a medida que medra.
Cando unha organización non tivo un éxito completo no desenvolvemento dos sistemas internos que necesita nun determinado estadio de crecemento, comeza a experimentar "dores crecentes".
Dores crecentes nun pequeno negocio son síntomas que unha organización necesita para facer unha transición.
Examinaremos as dores organizativas máis comúns e discutiremos o grado en que os diferentes tamaños e tipos de experiencia empresarial experimentan dores crecentes, a partir dos datos recollidos nos últimos vinte anos.
Os dez orixes organizativos máis comúns
Como as organizacións contratan máis empregados e fan máis negocios, moitas veces experimentan unha variedade de dores crecentes que sinalan que algo fallou no proceso de desenvolvemento organizativo.
Estas son as dez doenzas máis comúns de crecemento organizativo que os empresarios deben estar preparados para manexar nas súas empresas:
1. A xente senta que "non hai moitas horas no día".
2. As persoas pasan moito tempo "poñendo lume".
3. A xente non é consciente do que están a facer outras persoas.
4. A xente non ten comprensión de onde se dirixe a empresa.
5. Hai moi poucos xestores bos.
6. A xente senta que "teño que facelo só se quero facelo correctamente".
7. A maioría das persoas senten que as reunións son unha perda de tempo.
8. Cando se realicen plans, hai moi pouco seguimento, polo que as cousas simplemente non se fan.
9. Algunhas persoas se senten inseguras sobre o seu lugar na empresa.
10. A empresa segue crecendo nas vendas pero non en beneficios.
Cada unha destas dores crecentes descríbese a continuación.
1. A xente senta que "non hai poucas horas ao día".
Unha das dores organizativas máis comúns é a denuncia de que nunca hai tempo suficiente. Os empregados senten que poderían traballar vinte e catro horas por día, sete días por semana e aínda non teñen tempo suficiente para facer todo.
Comezan a queixarse de "sobrecarga" e de estrés excesivo. Tanto os individuos coma os departamentos senten que sempre intentan poñerse ao día pero non ter éxito. Canto máis traballo faga, máis parece haber, xerando un ciclo interminable. A xente séntese coma se estivesen nunha fita.
Os efectos destes sentimentos poden ser de gran alcance. En primeiro lugar, a crenza dos empregados de que están sendo excesivamente traballados excesivamente pode traer problemas morales. As queixas poden aumentar. En segundo lugar, os empregados poden comezar a experimentar enfermidades físicas provocadas por un estrés excesivo. Estes problemas psicolóxicos e físicos poden provocar un aumento do absentismo, o que pode diminuír a produtividade da empresa. Finalmente, os empregados poden simplemente decidir que xa non poden operar baixo estas condicións e poden deixar a organización. Isto producirá importantes custos de rotación e custos de reposición relacionados co reclutamento, a selección e a formación de novas persoas.
Cando moitos empregados teñen a sensación de que non hai tempo suficiente no día, normalmente ninguén está sufrindo máis este sentimento que o emprendedor fundador da compañía. O emprendedor, sentíndose finalmente responsable do éxito da empresa, pode funcionar dezaseis horas ao día, sete días á semana no esforzo por manter a empresa operando de forma eficaz e axudala a crecer.
A medida que a organización crece, o emprendedor comeza a notar que xa non pode exercer un control completo sobre o seu funcionamento. Esta realización pode xerar un gran estrés persoal.
2. As persoas pasan demasiado tempo "poñendo os incendios".
Unha segunda dor crecente común móstrase en exceso de tempo dedicado a sufrir crises a curto prazo : "extinguir incendios". Este problema xeralmente resulta da falta de planificación a longo prazo e, normalmente, a ausencia dun plan estratéxico. Os empregados individuais ea organización no seu conxunto viven día tras día, sen saber o que esperar. O resultado pode ser unha perda de produtividade organizativa, efectividade e eficiencia.
Exemplos de problemas de "pór para fóra" son fáciles de atopar. Nunha empresa, a falta de planificación provocou que os pedidos fosen sen présas, provocando excesiva presión sobre os empregados e un descenso na produtividade laboral . Os condutores debían ser contratados os fins de semana e noites para entregar pedidos, algúns dos cales xa estaban atrasados. Noutras empresas, a falta de planificación pode producir outras crises a curto prazo. Por exemplo, a falta de planificación pode producir escaseza de vendedores. Debido a estas carencias, unha empresa pode ser obrigada a contratar novas persoas e poñelas a traballar case de inmediato, ás veces sen unha formación adecuada. Isto, á súa vez, pode contribuír a problemas de produtividade a curto prazo porque as novas persoas non teñen as habilidades necesarias para ser bos vendedores.
Os incendios foron tan prevalentes nunha empresa de fabricación de $ 50 millóns que os xestores comezaron a referirse a si mesmos como "bombeiros", e a alta dirección recompensou a xestión media pola súa habilidade no manexo das crises.
Cando se fixo evidente que os xestores que foran efectivos na "prevención de incendios" estaban sendo ignorados, algúns deles convertéronse en "incendiarios" para obter a atención da alta dirección.
3. A xente non ten coñecemento do que están facendo as outras persoas.
Outro síntoma de dor organizativa é que moitas persoas son cada vez máis conscientes da natureza exacta dos seus traballos e de como estes traballos se relacionan cos demais.
Isto crea unha situación na que as persoas e os departamentos fan o que queiran facer e din que as tarefas restantes non son a nosa responsabilidade. É posible que se produzan interferencias constantes entre persoas e departamentos por encima da responsabilidade. A organización pode converterse nun grupo de faccións illadas e ás veces menguantes.
Estes problemas xeralmente resultan da falta dun cadro de organización e definición precisa de roles e responsabilidades, así como a creación efectiva de equipos. As relacións entre as persoas e os departamentos e as responsabilidades individuais poden non estar claras.
O illamento dos departamentos dun outro pode dar lugar a duplicación de esforzos ou tarefas incompletas porque son "responsabilidade doutra persoa". Os argumentos constantes entre os departamentos tamén poden ocorrer por territorio e recursos organizativos.
4. A xente non ten coñecemento sobre onde se dirixe a empresa.
Outra dor típica crecente é a falta de comprensión de onde se dirixe a empresa.
Os empregados poden queixarse de que "a empresa non ten identidade" e que culpen á administración superior por non proporcionar suficiente información sobre a dirección futura da compañía ou, peor aínda, cren que nin sequera a xestión superior sabe o que será esa dirección.
Basicamente, houbo unha ruptura de comunicación. Este foi un dos problemas críticos nos Wang Laboratories que levaron á dimisión de Frederick Wang, fillo do fundador da compañía An Wang. Parece que a alta dirección de Wang non desenvolveu e / ou comunicou a súa estratexia para maximizar as oportunidades de mercado. Como resultado, os vendedores confundíronse sobre o mercado Wang quería seguir.
Cando a comunicación insuficiente se combina con cambios rápidos, como moitas veces ocorre nas empresas en crecemento, os empregados poden comezar a sentirse ansiosos. Para aliviar esta ansiedade, poden crear as súas propias redes para obter a información desexada ou chegar a crer que saben a dirección da empresa aínda que a administración non comunicase esta información. Se a ansiedade aumenta ata o punto en que se fai insoportable, os empregados poden comezar a abandonar a empresa.
O volume de negocio deste tipo pode ser moi custoso para unha empresa.
5. Hai moi poucos xestores.
Aínda que unha empresa pode ter un número significativo de persoas que posúen o título de "administrador", pode que non teña moitos xestores bos. Os xestores poden queixarse de que teñen responsabilidade, pero non teñen autoridade. Os empregados poden queixarse da falta de dirección ou comentarios que os seus administradores proporcionan. A organización pode notar que algúns dos seus compoñentes teñen unha productividad significativamente maior ou menor que outros.
Tamén pode estar plagado por xestores que constantemente queixan de que non teñen tempo para completar as súas responsabilidades administrativas porque están demasiado ocupados aumentando o seu negocio. Cando ocorre algún ou todos estes eventos, algo está mal coa función de xestión da organización.
O problema pode ser que a empresa promovese "doadores" exitosos (vendedores, traballadores de oficina, etc.) ao rol de xestor, asumindo que tamén terán éxito neste papel. Non obstante, estes dous papeis requiren habilidades moi distintas. Así, sen unha formación adecuada, moitos "hacedores" fallarán no papel do director . A súa tendencia a seguir "facer" mostrarase en habilidades de delegación pobres e unha mala coordinación das actividades dos demais. Os subordinados poden queixarse de que non saben o que se supón que deben facer.
Problemas como estes suxiren que a compañía non está dedicando recursos suficientes para desenvolver un grupo de talentos directivos.
Pode depender moito da formación no traballo en vez de programas de desenvolvemento de xestión formal. Por exemplo, durante os días de rápido crecemento en Ashton-Tate, os xerentes multiplicáronse case tan rápido como os coellos. Un xestor afirmou: "Foi contratado e logo acompañado ao meu departamento. A escolta dixo: "Aquí está o teu departamento.
Execútelo. "" Do mesmo xeito, o rápido crecemento en Apple Computers levou a Steve Jobs a traer "xestores profesionais", incluíndo John Sculley, para axudar a xestionar a empresa, porque a compañía non desenvolvera un cadro de xestores a medida que creceu.
Os problemas de xestión tamén poden derivarse de restricións organizativas reais ou percibidas que restrinxen a autoridade dun xestor. A sensación de que só a alta administración ten a responsabilidade de tomar decisións é común nas empresas que realizan a transición cara á xestión profesional. É unha reliquia desde os días en que o emprendedor fundador tomou todas as decisións da empresa.
6. A xente sente que "teño que facelo si quero facelo correctamente".
Cada vez máis, a medida que a xente se frustra coa dificultade de facer as cousas nunha organización, veñen sentir que "se quero facer algo correctamente, teño que facelo só". Este síntoma, como falta de coordinación, é causado por falta de papeis claramente definidos, responsabilidades e vínculos entre roles.
Como se comentou anteriormente, cando os papeis e as responsabilidades non están claramente definidas, os individuos ou os departamentos tenden a actuar pola súa conta porque non saben cuxa responsabilidade é unha tarefa determinada. Tamén poden facer a tarefa para evitar a confrontación, xa que a persoa ou departamento á que están intentando delegar unha responsabilidade pode rexeitalo.
Operando baixo esta filosofía, os departamentos se illan entre si e o traballo en equipo faise mínimo. Cada parte da empresa "fai o seu propio" sen considerar o ben do todo. A comunicación entre a xestión e os niveis máis baixos da organización e entre os departamentos pode ser mínima porque a organización non ten un sistema formal a través do cal pódese canalizar a información.
7. A maioría das persoas senten que as reunións son unha perda de tempo.
Recoñecendo que hai unha necesidade dunha mellor coordinación e comunicación, a organización en crecemento pode comezar a realizar reunións. Desafortunadamente, en moitas empresas estas reunións non son máis que discusións entre as persoas. Non teñen axendas planificadas, e moitas veces non teñen líder designado. Como consecuencia, as reunións convertéronse nun libre de todo, tenden a arrastrarse interminablemente e raramente dan lugar a decisións.
A xente séntese frustrada e conclúe que "as nosas reunións son unha perda de tempo".
Por exemplo, pouco despois John Sculley uniuse a Apple Computer e asistiu a unha xuntanza de xestión en Pajaro Dunes, California, onde Apple tivo moitos retiros. Mentres Sculley intentou enfocarse en problemas estratéxicos, tiña relativamente pouco éxito no control da discusión. O procedemento operativo tradicional para este grupo foi para que os membros dixeron o que estaba na súa mente, independentemente da súa base de feito ou a súa relevancia para o tema da axenda particular.
Como resultado, era difícil acadar os obxectivos destas reunións de forma eficaz.
Outras queixas sobre reunións supoñen falta de seguimento das decisións que se toman. Algunhas empresas planifican reunións de planificación anual ou mensual, durante as que se fixan obxectivos para os traballadores individuais, os departamentos e a empresa no seu conxunto. Estas sesións son unha perda de tempo se as persoas ignoran os obxectivos que se fixeron ou non controlan o seu progreso cara a estes obxectivos.
Un exemplo adicional de uso ineficaz do tempo de encontro pode aparecer no proceso de avaliación do rendemento. En moitas organizacións que están empezando a transición á xestión profesional, as avaliacións de desempeño son só discusións entre supervisores e subordinados. Non se poden establecer obxectivos de rendemento obxectivos ou, se está establecido, non pode ser controlado por un empregado ou xestor. Os xestores destas empresas tamén tenden a evitar proporcionar comentarios negativos.
Sen esa información, os empregados non poden aprender o que precisan facer para mellorar o rendemento. Debido a que se intercambian poucas informacións reais, as reunións de avaliación do rendemento son un desperdicio tanto do supervisor como do subordinado.
8. Cando se fan os plans, hai moi pouco seguimento, entón as cousas só non se fixeron.
Outro sinal dun emprendemento con dores crecentes é a falta de seguimento despois dos plans.
Recoñecendo que a necesidade de planificación é maior que no pasado, un emprendedor pode introducir un proceso de planificación. A xente pasa polas propostas de preparación de plans de negocio , pero as cousas planeadas non se fan. Nun caso sorprendente, non houbo seguimento simplemente porque o plan, logo de prepararse, só se sentou nun caixón durante todo o ano ata o proceso de planificación do próximo ano. Cando se lle pregunte sobre o plan, un alto directivo afirmou: "Ah, iso. Está na miña mesa, nunca o miro. "
Nalgúns casos non hai seguimento porque a empresa aínda non desenvolveu sistemas axeitados para controlar os seus obxectivos. Por exemplo, moitas empresas desexan controlar os obxectivos financeiros pero non desenvolveron un sistema de contabilidade que poida proporcionar a información necesaria para facelo.
Noutros casos, o seguimento non se produce porque o persoal non recibiu unha formación adecuada para establecer, controlar e evaluar os obxectivos. Establecen metas que non se poden alcanzar ou non se poden medir, ou non saben como evaluar e proporcionar comentarios útiles sobre o logro de obxectivos. Estes problemas adoitan aparecer máis frecuentemente no proceso de avaliación do rendemento.
9. Algunhas persoas senten inseguras sobre o seu lugar na empresa.
Como consecuencia doutras dores organizativas de crecemento, os empregados comezan a sentirse inseguros sobre os seus lugares na empresa.
Normalmente, o emprendedor volveuse ansioso polos problemas que afronta a organización e, polo tanto, contratou un xestor de "pesos pesados" desde fóra. Esta acción puido estar acompañada da cancelación dun ou máis xestores actuais. Os empregados senten ansiosos en parte porque non entenden os motivos para estes e outros cambios. Cando a ansiedade se fai demasiado elevada, pode producir problemas de moral ou un volume de negocio excesivo.
Os empregados tamén poden volverse inseguros porque non poden ver o valor da súa posición para a empresa. Isto ocorre cando os roles e as responsabilidades non están claramente definidas e as terminacións tamén están ocorrendo. Os empregados comezan a preguntarse se serán os próximos "obter o machado". Nun intento de protexerse, seguen as súas actividades en segredo e non "fan ondas". Isto resulta en illamento e unha diminución no traballo en equipo.
Todos os departamentos poden sufrir da necesidade de permanecer illados para protexerse de ser eliminados. Isto pode levar a unha certa cantidade de esquizofrenia entre os empregados. Comezan a preguntar: "¿Son leal ao meu departamento ou á organización en xeral?"
10. A empresa segue crecendo nas vendas pero non en beneficios.
Se se permiten todas as demais doenzas crecentes, un síntoma final pode xurdir. Nalgúns casos, as vendas continúan aumentando mentres os beneficios permanecen planos, de maneira que a empresa só está logrando aumentar a súa carga de traballo. No peor dos casos, as vendas aumentan mentres que os beneficios globais realmente diminuír. Como verás nos capítulos seguintes, as empresas poden comezar a perder cartos sen ter idea de por que . A perda de negocio pode ser bastante significativa, aínda que as vendas continúen. Hai moitos exemplos de empresas emprendedoras que experimentaron este problema, incluíndo Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express e Osborne Computer.
Nun número significativo de empresas, o descenso dos beneficios pode ser o resultado dunha filosofía subxacente que subliña as vendas. As persoas en tales empresas poden dicir: "Se as vendas son boas, entón o beneficio tamén será bo", ou "O beneficio ocuparase de si mesmo". O beneficio destas empresas non é un obxectivo explícito, senón o que queda tras os gastos.
Nas empresas orientadas ás vendas, as persoas adoitan afacerse ao gasto o que necesitan para facer unha venda ou promover a organización. As organizacións tamén poden sufrir por sistemas que recompensan aos empregados para acadar os obxectivos de vendas e non os obxectivos de lucro.
Medición de penas organizativas de crecemento
Algunhas persoas cren que a solución aos problemas de crecemento é evitar o crecemento.
Desafortunadamente, moi pronto despois de que se funda unha organización, debe crecer ou morrerá. Os xestores poden, no entanto, controlar a taxa de crecemento, pero non é realista intentar permanecer nun determinado tamaño ou fase de desenvolvemento.
Isto significa que debemos aprender a manexar o crecemento e as inevitables transicións que require. Os xestores de empresas de rápido crecemento de calquera tamaño ou tipo deben aprender a recoñecer as dores organizativas e tomar medidas para aliviarlas para que as súas organizacións poidan seguir operando con éxito.