Como lean construción pode axudar súa empresa
A metodoloxía magra comezou con fama na liña de produción do modelo T de Henry Ford a principios do século XX e foi formalizada nas fábricas de Toyota na década de 1930. O novo método de produción rompeu o proceso de fabricación en partes moi pequenas, enfatizou o uso de máquinas de "tamaño correcto", garantías de calidade autocontroladas e facilitou o fluxo a partir dun paso do proceso ao seguinte.
Este proceso foi descrito no libro, A máquina que cambiou o mundo por James P. Womack, Daniel Roos e Daniel T. Jones en 1990, inspirado noutras industrias, incluíndo a construción, para reimaginar o magra proceso de produción para os seus propios propósitos.
Tempo para repensar cousas
A partir de 1992 e continuando a comezos dos anos 00, os teóricos da administración da construción , incluíndo a Lauri Koskela, Glenn Ballard e Gregory Howell, comezaron a impulsar a industria da construción a reavaliar os procesos de construción. Koskela subliñou que a construción magra, cando se executaba correctamente, "deseñaría sistemas de produción para minimizar o desperdicio de materiais, tempo e esforzo para xerar o máximo valor posible". A prioridade de todas as construcións magrairas é manter a produción tripulada produtiva, reducir os residuos e reducir materiais e ferramentas innecesarias. En 1997, a construción magra atrapouse tan ben que Ballard e Howell fundaron o Lean Construction Institute, unha organización dedicada á reforma dos métodos de xestión da construción en todo o mundo.
A construción de Lean enfatiza a organización da cadea de subministración, polo que non se producen interrupcións innecesarias cando se traballa nunha produción, para aumentar o fluxo nun lugar de construción. Os xerentes de construción deseñan a instalación e o proceso de entrega, necesariamente tomando unha visión de arriba para avaliar e planificar un proxecto.
No canto de mirar un emprego microscópicamente para identificar áreas de residuos, centrámonos na mellora do proceso de todo o proxecto. E no canto de contar cun calendario, o equilibrio dos xestores de obras tira e empuxa en función das demandas do proxecto, eliminando os problemas de comunicación dunha xestión centralizada e distante.
Todos os aspectos do proxecto son monitorizados, medidos e mellorados, principalmente coa axuda do software de xestión da construción. Os xestores animan diariamente a comunicación cara a cara para eliminar os problemas de comunicación. Ao calcular os detalles dun emprego, definen o valor desde a perspectiva do cliente e adoptan unha aproximación iterativa aos seus procesos de traballo para eliminar continuamente os residuos. Finalmente, todos os membros do equipo de construción son igualmente responsables do éxito ou fracaso do proxecto e reciben unha parte equilibrada dos beneficios ou pasivos do proxecto final.
Exemplo de éxito
Un exemplo da execución exitoso da implementación da construción foi o achegamento de Turner para construír Everett McKinley Dirksen Courthouse de Chicago. Ao final do traballo, Turner non se enfrontou a reclamacións de subcontratistas, realizou unha redución do 50% nos residuos, unha redución do 86% en RFI e actualizacións de documentos, e "un aumento dramático na eficiencia e calidade de comunicación entre todos os membros do equipo de proxecto".
Para estar seguro, como calquera estilo de xestión de proxectos de construción, o fraco non é para cada empresa. Implementar o sistema efectivamente leva unha gran cantidade de planificación, probas e factores de tempo que convenceron a que algunhas empresas de construción fosen escoitadas por completo. Ademais, o fraco require que todas as partes compren no sistema. Simplemente non funciona se algunhas partes non están dispostas a comunicarse con tanta frecuencia como requiriría.
Aínda que estas dificultades poden ser prohibitivos para algunhas empresas, os xestores de obras deben recordar que a construción magra é un enfoque filosófico para a construción; non hai unha forma "correcta" de facelo sempre que os principios rectores sexan fieis para eliminar os residuos, especificando o valor do cliente, facendo fincapé no fluxo de traballo, permitindo que o cliente tire e apunte pola perfección.