Aumentar a eficiencia e diminuír os residuos
O propósito do JIT
Pedir inventario nunha base necesaria significa que a empresa non ten ningún stock de seguridade e opera con niveis de inventario continuamente baixos.
Esta estratexia axuda ás empresas a reducir os custos de transporte dos seus inventarios , aumentar a eficiencia e diminuír os residuos. O JIT require que os fabricantes sexan moi precisos nas previsións para a demanda dos seus produtos.
A xestión de inventario en tempo real é unha estratexia positiva de xestión de inventario de custos, aínda que tamén pode provocar problemas de estocamento. O obxectivo do JIT é mellorar o rendemento do investimento dunha compañía reducindo custos non esenciais.
Existen algúns sistemas de xestión de inventario competidores, incluíndo fabricación de ciclo curto (SCM), fabricación de fluxo continuo (CFM) e fabricación de fluxo de demanda (DFM).
O sistema de inventario JIT representa un cambio fóra da estratexia máis antiga "xusto no caso", na que os produtores realizaban inventarios moito maiores de stock e de mercadorías en bruto, no caso de que necesitaban producir máis unidades debido a unha maior demanda.
Historia da Técnica
A técnica de xestión orixinouse en Xapón e moitas veces atribúese a Toyota.
Non obstante, moitos consideran que os estaleiros de Xapón foron os primeiros en desenvolver e implementar con éxito este enfoque. As súas orixes son vistas como tres: a falta de efectivo de post-guerra de Xapón, a falta de espazo para grandes fábricas e inventario e a falta de recursos naturais de Xapón. Así, os xaponeses "inclinaron" os seus procesos, e JIT naceu.
As noticias sobre o proceso e o éxito do JIT / TPS alcanzaron as costas occidentais en 1977 con implementacións en Estados Unidos e outros países desenvolvidos a partir de 1980.
Beneficios do sistema
O JIT ofrece vantaxes como permitir que os fabricantes poidan manter a produción en execución, e pasar a novos produtos rapidamente e facilmente se fose necesario. As empresas que utilizan JIT xa non necesitan manter unha enorme extensión de espazo de almacén para almacenar inventario. Unha empresa tampouco necesita gastar grandes cantidades de diñeiro en materias primas para a produción, xa que só ordena exactamente o que necesita, o que libera o fluxo de caixa para outros usos.
A estratexia en uso en Toyota
Toyota comezou a usar controis de inventario JIT nos anos setenta e levou máis de 15 anos para perfeccionar o seu proceso. Toyota envía pedidos para mercar pezas de produción só cando recibe novas ordes de clientes.
A fabricación de Toyota e JIT terá éxito sempre que a empresa mantén unha taxa de produción constante, con acabado de alta calidade e sen avarías da máquina na planta que podería estancar a produción. Ademais, precisa de provedores fiables que sempre poidan entregar as pezas rapidamente e a capacidade de montar de forma eficiente as máquinas que integran os seus vehículos.
Riscos potenciais
Os inventarios de JIT poden provocar perturbacións na cadea de subministración .
Só leva un provedor de materias primas que ten un colapso e non pode entregar os produtos a tempo, para apagar o proceso de produción completo do fabricante. A orde de compra de mercadorías que supera as expectativas previstas da compañía pode causar escaseza de pezas que retrasan a entrega de produtos acabados a todos os clientes.
Un exemplo de interrupción
En 1997, un incendio producido nunha empresa de frenos da empresa Aisin destruíu a súa capacidade de producir unha parte de válvula P para os vehículos Toyota. Aisin foi o único provedor desta parte para Toyota, e a compañía tivo que pechar a produción durante varias semanas. Debido aos niveis de inventario JIT de Toyota, quedou sen pezas de válvula P apenas un día.
Un incendio na compañía que era o único provedor da parte de Toyota e que a fábrica estaba pechada durante semanas podería arrasar a liña de subministración de Toyota.
Afortunadamente, un dos provedores de Aisin foi capaz de reestruturar e comezar a fabricar as válvulas P necesarias despois de só dous días.
Con todo, o incendio custou a Toyota case 15.000 millóns de dólares en ingresos perdidos e 70.000 coches. O problema tamén foi derribado a outros provedores de Toyota. Algúns provedores foron forzados a apagar porque o fabricante de automóbiles non necesitaba as súas pezas para completar os coches na liña de montaxe.