O que as súas pequenas e medianas empresas poden aprender de Starbucks
Para un operador comercial medio, as comparacións de cadea de subministración feitas con Starbucks poden parecer un tanto desalentadoras a primeira vista. Despois de todo, o xerador de café xera uns ingresos anuais de máis de 22.000 millóns de dólares, que operan máis de 25.000 tendas en seis continentes. E tendo en conta que está abrindo novas tendas en China a un ritmo dunha tenda cada 15 horas, non mostra signos de tomar un respiro. Starbucks actualmente opera 3.000 tendas en China e ten a intención de ter 5.000 tendas alí en 2021.
Aínda que existen importantes leccións que as empresas de Fortune 500 poden recoller da visión de Starbucks, tamén hai ideas fundamentais que poden axudar aos operadores das pequenas e medianas empresas a levar as súas cadeas de subministración ao seguinte nivel. Despois de todo, recorda que Starbucks comezou o seu romance con clientes con café en 1971 co seu único escaparate no Pike Place Market de Seattle.
Para o operador dunha pequena empresa comercial, hai moitas prioridades comerciais urxentes que parecen superar a cadea de subministración. Non obstante, unha das tarefas obrigadas debe ser dominar como se xunta o movemento a prezos accesibles de ingredientes, materiais, produtos e servizos para axudar a facer as súas ofertas espectacularmente inesquecibles para os clientes. Tire un enfoque máis achegado no estudo de casos de Starbucks e explora algunhas ideas sobre como "caffear" o teu enfoque á excelencia da cadea de subministración.
A Urxencia para o Cambio na Cadea de Subministración
A transformación de Starbucks segue sendo citada como un exemplo destacado de como obter a cadea de subministración á dereita, mesmo ante a esmagadora complexidade e o crecemento asombroso. Nos anos 2000, Starbucks xa era un cabalo de carreiras, cun aumento dos ingresos de 4.100 millóns de dólares en 2003 a 10.400 millóns de dólares en 2008.
As liñas de subministración de Starbucks esforzáronse por manter a velocidade con esa rápida expansión, eo custo de executalo estaba saíndo da man. Esta situación foi agravada pola desaceleración económica de finais dos anos 2000.
Como informou James A. Cooke en Supply Chain Quarterly: "Entre outubro de 2007 e outubro de 2008, por exemplo, os custos da cadea de subministración nos Estados Unidos aumentaron de 750 millóns de dólares a máis de 825 millóns de dólares, aínda que as vendas das tendas de Estados Unidos abertas durante polo menos un ano caeu un 10 por cento durante ese mesmo período. "Esta crise sinalou a necesidade dunha visión diferente.
Peter D. Gibbons, que anteriormente supervisou as operacións globais de fabricación, encargouse da cadea de subministración de Starbucks. As súas primeiras accións consistían en determinar o estado de servizo das tendas e comprender mellor os custos. Descubriu que menos da metade das ordes da tenda estaban chegando a tempo. Tamén identificou que o rápido crecemento de Starbucks requiría que se inclinase fortemente no outsourcing. Cerca do 65 ao 70 por cento dos gastos da cadea de subministración resultaron dos acordos de outsourcing para o transporte, a loxística e a fabricación de contratos.
Transformación da cadea de subministración de Starbucks
Como contou Cooke, Gibbons eo seu equipo crearon un plan de transformación da cadea de subministración en tres etapas.
En primeiro lugar, reorganizaría e simplificaría a súa cadea de subministración con funcións funcionais claramente definidas. En segundo lugar, reduciría os custos e melloraría os niveis de servizo. Finalmente, crearía a base para o sostemento e potenciación das capacidades da cadea de subministración no futuro.
- Reorganizar: Nas últimas etapas de 2008, a compañía deu un paso importante para simplificar e centralizar a súa cadea de subministración previamente fragmentada. O equipo reorganizouna para que cada papel caese nun dos catro grupos funcionais básicos: planificar, crear fontes, e entregar.
- Cortar custos e mellorar o servizo: coa reorganización realizada, cada grupo funcional encargouse de atopar melloras. O grupo de sourcing, por exemplo, traballou na identificación dos factores que causaban os aumentos de prezos. A través da investigación, entendeu mellor cales custarían os produtos e, como resultado, poderían negociar mellores contratos. Pola súa banda, o grupo de produción determinou que podería reducir os custos eo tempo de entrega ao abrir unha quinta planta de asado estadounidense. Outro aspecto importante da transformación foi a introdución de cadros de puntuación semanales con indicadores de servizo, custo e produtividade moi claros. Este enfoque permitía que a cadea de subministración estendida tiña un marco de referencia común, con obxectivos aliñados co éxito global da empresa. Unha das medidas clave de loxística foi a recepción de pedidos "A tempo completo".
- Capacidades futuras: cos sistemas establecidos para garantir a execución da cadea de subministración no presente e no futuro próximo, a compañía iniciou un proceso de coidado especial para contratar só o mellor talento dispoñible para reabastecer o equipo de liderado da cadea de subministración. A empresa tamén se comprometeu a formar a bordo para o persoal existente.
Os resultados da transformación foron loables. En cada un dos dous anos posteriores, reduciu os custos da cadea de subministración por medio millóns de dólares. Nos anos seguintes, Starbucks segue avanzando, garantindo o 100 por cento do café Fair Trade, perseguindo os obxectivos de sostibilidade e establecendo o seu programa colaborativo Coffee and Farmer Equality (CAFEu.) Cos cafeteiros. Tamén segue adoptando a tecnoloxía co fin de mellorar a experiencia do cliente, por exemplo, a través do pedido en liña, ademais de apoiar outras innovacións dixitais nos seus novos megastores.
Consellos sobre a cadea de subministración de Starbucks para outras empresas
Elimina a complexidade innecesaria: a complexidade, en forma de numerosas relacións externalizadas e outras sinerxías perdidas, foi o lado escuro do espectacular crecemento de Starbucks. A compañía comezou a recuperar o camiño categorizando traballos en só catro funcións. Pense en como pode simplificar o seu funcionamento organizando a súa empresa e proporcionando unha visión clara, ademais de definir roles e responsabilidades. Nun pequeno negocio, os empregados poden cumprir varias funcións da cadea de subministración en lugar de especializarse en só un, pero organizan a súa cadea de subministración cun claro enfoque sobre o importante para o éxito xeral. Traballa para identificar e eliminar as actividades que engaden non valor.
Coñeza os seus custos primeiro e actúe: Ten un control dos controladores de custos dos bens ou materiais que compra ou os controladores de custos dos bens ou servizos que ofrece? No caso de Starbucks, eles construíron modelos "deberían custar" para comprender mellor os custos de entrada, que lles permitan obter mellores ofertas. Como un negocio máis pequeno, pode ser máis un "prestador de prezos" que un fabricante de prezos, pero ao entender a estrutura de custos, pode descubrir novas oportunidades. Por exemplo, existe a posibilidade de negociar unha mellor taxa de transporte se pode acelerar a descarga máis rápida no seu peirao ou recibir a entrega nunha hora diferente do día? En vez de enviar todos os paquetes por servizo de mensaxería, que tal se cambiar a LTL máis barato para os envíos completos de palés?
Use scorecards: o uso de scorecards pode axudalo a seguir as métricas máis importantes ou indicadores clave de rendemento para o éxito da organización. As cadros de puntuación proporcionan un poderoso método para alinear as actividades dentro da túa empresa e entre as relacións con terceiros, como fixeron no caso de Starbucks. O uso de cadros de mando frecuentes que rastrexan os principais indicadores permítenlle identificar problemas emerxentes. Mentres os cadros de puntuación non son panacea por dereito propio, poden ser ferramentas poderosas se se ten coidado para asegurarse de que se identifican as métricas máis importantes e, a continuación, actúan segundo o necesario.
Comprometerse coa sustentabilidade: Starbucks atopou unha boa combinación entre aspiracións de sostibilidade e rendibilidade. Fixo avances ao longo da súa cadea de subministración, desde as explotacións ea súa rede de distribución ata os seus puntos de venda. Crese que tanto os clientes coma os empregados resonarán cos seus valores e apoialo. Pense en como pode facer a súa cadea de subministración máis ecolóxica a través de pasos tales como unha redución do consumo de enerxía na súa tenda, acadar a certificación LEED nas súas instalacións, realizar o abastecemento de produtos certificados ou a eliminación dos residuos da cadea de subministración.
Fai a túa instalación o teu laboratorio de innovación : nos novos megastores de Starbucks, a empresa está tratándoos como un laboratorio de innovación para as demais tendas do seu sistema. Se tes unha localización empresarial ou varias, nunca perdas de vista a importancia de apoiar sistemáticamente a innovación e as oportunidades para axudar a mellorar a experiencia do cliente e reducir os custos no proceso.
A clave para o éxito de Starbucks sempre foi a súa experiencia no cliente e, ao longo dos anos, puido aproveitar a súa cadea de subministración non só para apoiar senón tamén para mellorar a delicia do cliente e mellorar a xestión dos seus gastos na cadea de subministración. Pode ter moito menos control sobre a súa cadea de subministración que unha potencia como Starbucks, pero mediante unha mellor comprensión e xestión activa, está a axudar a garantir o éxito da súa empresa.
Mire tamén CPFR .