Conceptos básicos de Scorecard de xestión do vendedor

Crear ou adquirir un cadro de mando de xestión de provedores é un compoñente esencial da xestión de relación de provedores efectiva (SRM). Un cadro de mando de xestión de provedores é unha ferramenta que se usa para medir o rendemento e a eficacia dos provedores e provedores que prestan bens ou servizos ao negocio.

Como funciona o proceso

O proceso de relación do vendedor xeralmente comeza coa creación dun RFP / RFQ ou outro documento que os vendedores responden para que o negocio evalúe obxectivamente as capacidades e recursos dos provedores.

Cando se selecciona o mellor provedor para a tarefa , iníciase un proceso de negociación do contrato que describe todas as pautas e expectativas de desempeño que un vendedor estará legalmente obrigado a cumprir.

Unha vez que os termos do contrato foron acordados polo comprador eo vendedor, se executa un acordo vinculante que resume as expectativas mutuas, en especial porque se trata dun seguimento e medición frecuentes do rendemento dos provedores. É necesaria unha comunicación regular e frecuente para garantir un proceso de xestión do vendedor exitoso

Monitorización do rendemento do vendedor

Tal como se describe na Guía de Mellor Práctica de Vendor Management , un dos criterios clave de rendemento é un proceso para controlar o rendemento do vendedor. Para iso, cómpre dispoñer dun cadro de mando de xestión do vendedor. Independentemente do tamaño do negocio, un cadro de mando de xestión do vendedor debería abordar os seguintes criterios:

1. O cadro de mando debe medir os indicadores clave de rendemento (KPI) aos que o vendedor está obrigado. Un xeito sinxelo de desenvolver esta lista é usar os termos do contrato do vendedor como a lista de elementos medidos. Noutras palabras, basear no esforzo que se utilizou para desenvolver os termos do contrato para crear unha lista dos elementos máis importantes a medir co cadro de mando.

1. O cadro de mando debe ser doado de usar por todos os empregados que necesiten interactuar con esta ferramenta. Non importa o quão completo a lista de indicadores de rendemento é se a ferramenta é demasiado complicada e non amigable polo usuario. Aínda que o cadro de mando será completo na súa definición do que se debe medir, se non é intuitivo, ninguén o usará, o que ven á finalidade de ter un cadro de mando.
2. O cadro de mando debería ter unha cronoloxía correspondente e un conxunto de fitos que están sincronizados cos indicadores de rendemento. É dicir, o desempeño é unha función tanto das veces como da calidade. Os dous non son mutuamente exclusivos, eo cadro de mando debe ser o tempo, así como o rendemento de calidade baseado.
3. O cadro de mando non debería ser unha sorpresa cando un negocio de súpeto decida usar cun provedor se consideran que o vendedor non funciona. Idealmente, o vendedor fíxose consciente de que o seu desempeño será monitorizado e medido ao longo do prazo do contrato. A medición estará baseada en auditorías ou avaliacións regulares e regularmente acordadas por ambos os dous lados. Esta conciencia debe ser creada durante a fase de negociación do contrato da relación do vendedor.
4. Os datos recompilados e analizados polo cadro de mando deberían utilizarse para seguir co vendedor. Que bo son datos precisos sobre o rendemento dos provedores se a empresa non toma medidas co vendedor en función das conclusións sobre o rendemento do provedor que o cadro de mando fixera visible e proporcionaba información.

Dependendo do tamaño da empresa, quizais unha simple folla de cálculo de xestión do vendedor, como este é suficiente para este fin. Para grandes empresas, hai moitos cadros de vendas dispoñibles comercialmente dispoñibles.