A famosa nota de Neil McElroy cambiou a estratexia de marca
A xestión da marca comezou cun executivo e dous xabóns
Dous primeiros produtos de Procter & Gamble foron o jabón Ivory e Crisco. De feito, podería dicirse que o xabón de Ivory era o deslizamento resbaladizo sobre o cal a xestión da marca comezou. A xestión da marca foi o fillo cerebral de Neil McElroy, un empregado de Procter & Gamble que traballou nas campañas de xabón de Camay.
En 1925, Neil McElroy se formou na Harvard College e obtivo un cargo con Procter & Gamble. O xabón de Camay converteuse no seu foco ea campaña de publicidade converteuse no seu xogo. O produto principal de Procter & Gamble, o xabón de marfil, estaba moi ben contra os xabóns competidores de Palmolive e Lever Brothers. Ben, de feito, McElroy descubriu que a súa campaña Camay estaba compitiendo directamente con Ivory no mercado.
Baixo o modelo establecido polo presidente de Procter & Gamble, Deupree, a compañía tiña unha política admirable e razoable de contar memorandos a unha páxina ou menos.
O memorando dunha páxina mantívose como modelo de comunicación interna nos círculos de administración corporativa. Tendo un pouco de tempo para reflexionar sobre a situación, McElroy redactou un memorando de tres páxinas explicando as súas ideas sobre como as marcas Procter & Gamble poderían ser promovidas de forma máis efectiva. Argumentou por un sistema que tería como obxectivo máis recursos e atención en Camay e outros produtos Procter & Gamble.
Unha característica do plan de McElroy era que unha persoa debería estar a cargo de cada marca. Ademais, McElroy propuxo que un equipo substancial e dedicado estea involucrado en todos os aspectos da promoción de cada unha das marcas e que os equipos deben centrarse só nas súas propias marcas. A idea foi tan completa na mente de McElroy que suxeriu que o equipo debería incluír un xestor de marca , un asistente de marca, xente que seguiu a marca e un puñado de outras posicións centradas en actividades e tarefas específicas.
As ideas do memorando seguiron unha liña de progreso que se asemella a unha traxectoria de pin-bola e a través da xerarquía corporativa ata que o presidente Deupree respostou con entusiasmo a quen as ideas de McElroy tiveron sentido. Usando as ideas de McElroy como plataforma, e quente nos tacóns do éxito de Ivory Jabon e Crisco, Procter & Gamble desenvolveu un novo enfoque para a xestión das marcas. A nova técnica comercial estaba centrada no produto e non se centra nunha función comercial.
Prácticas de P & G: segmentación de mercado e raíces de diferenciación do produto
A estrutura creada a través deste enfoque centrado na marca deu lugar a unha toma de decisións descentralizada, case ata o punto de que a marca foi xestionada como un negocio discreto.
Este mercadotecnia segregada permitiu que a personalidade dunha marca sexa definitivamente diferente das demais marcas na carteira de marcas da compañía. Este proceso (agora comunmente referido como segmentación do mercado ) habilitou a identificación de grupos de consumidores distinguibles. Desde a perspectiva de Procter & Gamble, isto significou que o xabón de Ivory eo xabón de Camay non competirían tanto no mercado porque os diferentes mercados estaban destinados a cada marca. Os consumidores viron xabón de marfil e xabón de Camay de forma diferente, preferindo un sobre o outro en función dos atributos dos produtos ou asumiron unha conexión cos seus estilos de vida desexados. A diferenciación do produto converteuse nun enfoque fundamental para o marketing e publicidade exitosos. Por suposto, levou a investigación de mercado para descubrir exactamente cales atributos chamaban aos mercados.
O plan de McElroy para a xestión da marca foi amplamente copiado e as súas versións poden atoparse en todo o mundo das industrias de produtos de consumo de hoxe.
Neil McElroy dirixiu Procter & Gamble cando Deupree retirouse en 1948 e despois converteuse no secretario de Defensa do presidente Eisenhower.
A medida que o marketing en América desenvolveuse durante o século XX, a xestión da marca sinalou as innovacións emerxentes no boom comercial da posguerra. Moitas destas innovacións crearon unha tensión entre a autoridade centralizada e a toma de decisións descentralizada. Normalmente, o saldo foi inclinado sobre a base de como informar mellor a decisión, e non sobre a autoridade xerárquica corporativa. Esta estrutura descentralizada atopou o seu camiño en moitas outras corporacións en toda a América. Un exemplo notable é a estrutura de General Motors desenvolvida por Alfred Sloan. As múltiples divisións de General Motor exhibiron a mesma descentralización para tomar decisións de marca.
Fontes
American Business, 1920-2000: como funcionou - P & G: Cambiando o rostro da comercialización do consumidor (2000, 2 de maio) O coñecemento do traballo para os líderes empresariais. Cambridge, MA: Harvard Business Review.
Gris, Paula (2010, 8 de agosto). Antropoloxía empresarial e director de Cultura de Produto [Papel branco para a Asociación de Marketing e Xestión de Produtos Internacionais (AIPMM)]
McCraw, Thoms K. (2000). American Business, 1920-2000: How It Worked Wheeling, IL: Harlan Davidson. ISBN: 0-88295-985-9 (O libro forma parte da American History Series de Harlan Davidson).