Custo
Obviamente, o custo debe ser unha das primeiras consideracións ao tomar decisións de prezos. Ningún negocio pode soster cando os custos superan as vendas.
Os modelos de prezos máis sinxelos utilizan un enfoque "máis custo", no que engade unha porcentaxe estándar aos seus custos para determinar o seu prezo.
Isto garantirá a rendibilidade mentres manteña as vendas, pero non pode maximizar a súa rendibilidade.
Valor percibido
Os clientes están dispostos a pagar o que pensan que vale algo e non se preocupan polos seus custos. Se os seus custos empuxan os prezos por enriba do seu valor percibido, simplemente non comprarán. Se o valor percibido é moito maior que os custos, pagarán un prezo que lle brinda unha enorme marxe.
Un dos mellores exemplos disto é a roupa de venda polo miúdo. Os marcos medios comezan nun 100 por cento do custo e os zapatos de gama alta poden ser vendidos por ata cinco veces o que o comerciante paga por eles.
Mentres o valor percibido está na mente do cliente, pode influenciar a percepción aumentando os seus niveis de servizo ou posicionándose como unha marca de gama máis alta. Se buscas vender máis volume cunha marxe máis baixa, podes posicionarte como unha alternativa de prezo xusto accesible para todos.
Competencia
A competencia é outro factor clave nos prezos. Os mercados abertos e libres son moi sensibles aos prezos, mentres que os monopolios teñen un poder prácticamente ilimitado para aumentar os seus prezos. Fai dúas preguntas sobre os teus competidores:
- Ofrecen o mesmo nivel de calidade e servizo?
- Canto custa ao consumidor cambiar a un competidor en termos de tempo, gas ou gastos de envío?
Canto máis se poida diferenciarse, máis poder terá que establecer prezos similares aos monopolios. Mesmo cos produtos básicos, como gas e produtos alimenticios, aínda se poden atopar diferenciadores como estar no lado dereito da estrada durante o desvío nocturno. Se non diferencias e ves como equivalente aos teus competidores, sempre debes competir co prezo.
Risco de despilfarro
Tamén cómpre considerar os riscos de deterioración reais e efectivos. Un risco real é cando os elementos perecedos ou datados, como o leite ou os calendarios, van mal ou xa non son útiles. Un risco efectivo é cando non se puideron vender os elementos estacionais non vendidos, como as decoracións de vacacións o próximo ano, pero os custos de almacenamento permítenos desbaratar os elementos non vendidos.
Cando hai risco de deterioro, ten que ser máis conservador ao fixar os prezos iniciais ou máis rápido para dar descontos para evitar o desperdicio de mercadorías sen vender.
Os líderes perdidos
Non necesita gañar ningún beneficio en cada elemento. Algúns elementos pódense enumerar nunha perda para dirixir os clientes á súa tenda coa esperanza de que compilen a perda cando adquiren elementos adicionais de maior marxe.
Costco é un dos corredores da industria cando se trata de líderes perdedores. A empresa vende preto de 70 millóns de galiñas cociñadas a cada ano.
Os executivos cren que os clientes que acudan á tenda sabendo que poden recoller unha comida rápida comprarán elementos adicionais, crecerán máis fieis á tenda e estimularán a venda de máis membros.
Economías de escala
As empresas de primeira etapa teñen o problema de ter que cubrir os seus custos fixos con menos vendas e non ter o poder adquisitivo para reducir os seus custos variables negociando os descontos por volume dos seus provedores. Tes dúas opcións nesta situación. O primeiro é manter os prezos por riba dos custos sabendo que os prezos máis elevados poden dificultar a obtención de cota de mercado e reducir os prezos a medida que aumenta a produción. O segundo é establecer o seu prezo en función do seu punto de equilibrio proxectado e ter unha perda nas vendas tempranas nun empurrón máis agresivo para gañar cota de mercado.
Agrupación
Bundling foi unha estratexia máis favorecida de empresas de telefonía por cable, internet e teléfono, pero recientemente atraeu aínda máis a atención coa adquisición por parte de Walmart de 3.300 millóns de dólares de Jet.com.
En Jet.com, cada vez que un cliente engade un elemento ao seu carro, o prezo de todos os elementos do seu carro cae por uns centavos para representar o aforro de custos da compañía e aumentou os beneficios de grandes pedidos.
Os prezos combinados poden axudar a aumentar a súa venda media e os beneficios globais cando os clientes poderían estar inclinados a mercar só un elemento por vez.
Prezos psicolóxicos
Ás veces, o prezo non se trata do custo real, pero como os consumidores ven. É por iso que os concesionarios de automóbiles quere negociar en base a pagamentos mensuais e non ao prezo de venda total.
Os clientes poden sentirse mellor con pagar só $ 100 por mes de $ 1,000 por ano e $ 99 soa moito menos custo que pagar a suma de tres díxitos de $ 100. Ao mesmo tempo, os clientes que buscan un produto ou servizo de gama alta poidan sentirse mellor pagando un prezo máis elevado que un inferior.
A clave é que o prezo é tanto na presentación como nos números reais.
Obxectivo
A pregunta máis importante para responder é o obxectivo final que queres alcanzar? Estás intentando construír unha cota de mercado, poñer os competidores fóra do negocio , maximizar os beneficios, xerar diñeiro rápido para sobrevivir a outro mes ou posicionarte como a alternativa de baixo custo?
O seu obxectivo final guiará a estratexia de prezos que persegue e o agresivamente que a segue.