Os xestores de marcas precisan recoñecer cando a re-marca é a mellor opción
Esta é unha estratexia común tomada polas empresas.
Se revelan os seus resultados de investigación de mercado e as súas deliberacións estratéxicas que levaron á configuración do cambio que finalmente decidiron usar, abundarán as opinións e críticas. Todos na empresa terán unha idea sobre o que Starbucks podería ter feito de forma diferente ou debería ter mellor feito.
Aplicando a investigación de xestión de cambios ás marcas
Do mesmo xeito que calquera organización a piques de iniciar un cambio, os comerciantes, os anunciantes e os xestores de marcas deben desenvolver unha visión convincente e comunicala de maneira efectiva para os consumidores. A preparación para o rebranding inclúe asegurar que a visión dos cambios da marca se escoite a miúdo, tanto internamente como externamente. As mensaxes de mercadotecnia precisan poder transmitir os beneficios da visión. Os recordatorios diarios da visión que todo o mundo está a traballar para facer un longo camiño para mantelo superior para os propios xerentes de marca, pero esta visión tamén é efectiva cos consumidores.
Facilitar un esforzo de re-marca require a identificación e eliminación de obstáculos, en particular aqueles previstos no que respecta á aceptación do cambio polo consumidor. Sen unha preparación eficaz, pode ser difícil ou imposible avanzar o progreso coa implementación da visión de cambio .
O desafío para o equipo de xestión da marca é anticipar e comprender esas barreiras.
As estruturas, procesos e persoas que funcionan como barreiras para a implementación efectiva da iniciativa de re-marca requiren a atención dos líderes e do equipo de xestión da marca. Cando se eliminan os obstáculos para as persoas, a miúdo experimenta unha dinámica de potenciación e isto pode levar os cambios planeados para a marca cara a un grao impresionante.
A creación de vitorias a curto prazo é importante para combater a fatiga da iniciativa de cambio que afecta a persoas que traballaron no cambio por algún tempo. Como con calquera gran esforzo, a creación de cubos pequenos de traballo e foco de apoio dun esforzo máis sostido e permitir que os empregados sexan recompensados con máis frecuencia polo seu traballo e apoio.
O proceso de construción do cambio que se desexa require manter o esforzo para que cada fase ou etapa se poida utilizar como plataforma ou andamia para alcanzar a seguinte fase. O que isto significa para o liderado é planear un esforzo sostido e superar as acusacións para avanzar en secuencias significativas en vez de todo dunha soa vez, o que supón un gran abandono para o persoal e rapidamente levará a queimar.
A relación pivotal entre a cultura empresarial ea marca
Calquera esforzo de cambio se fortalece anclando os cambios na cultura da organización.
O cambio debe facerse central para a organización do mesmo xeito que a visión foi durante o esforzo de cambio. A cultura organizativa é un determinante primario do que se consegue cos empregados ea xestión, polo que é importante que os valores que apoian a visión estean presentes no traballo diario. Starbucks é bo en facer transparente a súa cultura. A iniciativa de reenvío de Starbucks foi unha afirmación sobre a cultura de Starbucks e como a empresa corre a risco de integración horizontal e vertical no esforzo por optimizar os servizos aos clientes.
Un escenario de casos máis pequenos Pode mover o reenviar cara a adiante
Recoméndase unha recomendación para dar sentido de urxencia para identificar claramente como non facer que os cambios propostos ameacen á organización. Isto pódese lograr desenvolvendo e comunicando diversos escenarios que mostren o que pode ocorrer se o cambio non se implementa.
Starbucks só tería que sinalar os desafíos que enfronta Tully e outros fabricantes de café e distribuidores para ilustrar os resultados moi comúns de non re-branding.
Unha recomendación para construír unha coalición de cambio é identificar os verdadeiros líderes da organización e non estar influenciados por títulos e estatus, senón buscar persoas que sexan capaces de influír noutros. Asegúrese de que os axentes de cambio seleccionados funcionen efectivamente como membros dun equipo máis amplo. De feito, Starbucks contratou aos clientes na articulación dos seus esforzos de actualización.